拿萬通來說，我們要做所謂的美國模式，我們現(xiàn)在的制度安排很簡單，就是采用特種部隊化的方式。目前世界上有兩種最新的組織形態(tài)，一種是“基地”組織的形態(tài)，一種是特種部隊的形態(tài)。“基地”組織的形態(tài)是分子狀的，它的成本是靠成員自己負擔(dān)的，行為是靠價值觀協(xié)調(diào)的，成本和收益完全不成正比?！盎亍苯M織炸世貿(mào)中心花了不到30萬美元，但美國的損失高達幾千億美元，光是紐約金融界的精英就減少了3000多人。

    第二種組織形態(tài)是特種部隊的形態(tài)。目前，全世界的軍事變革都趨向特種部隊化。日本宣布要加強其特種部隊的力量，美國主張部隊輕型化，實際上也是走特種部隊的道路。特種部隊相當(dāng)于鑷子，專門鑷“基地”組織這個跳蚤。特種部隊講求精確性、快速和互通互聯(lián)，這就是特種部隊的組織形態(tài)。這種組織形態(tài)在阿富汗戰(zhàn)爭、伊拉克戰(zhàn)爭中表現(xiàn)非常突出。大家看電影都知道，以往打仗，先是派偵察兵偵察，偵察完了就派炮兵炮轟，炮轟完了是空中轟炸，然后是坦克裝甲部隊開路，步兵藏在后面，是這樣一個套路。但阿富汗戰(zhàn)爭非常簡單，就是特種部隊引導(dǎo)著導(dǎo)彈打來打去，各種信息互通互聯(lián)，每個人都具有多重能力。所以，美軍在阿富汗總共只動用了100多人，就把塔利班政權(quán)干掉了。特種部隊的特征是什么呢？就是前臺非常小，后臺非常大，前后臺是互通互聯(lián)的，后臺是一個強大的資源系統(tǒng)。阿富汗戰(zhàn)爭中的美軍特種部隊，前臺的基本架構(gòu)就是三個人組成一個戰(zhàn)斗小組，而后臺的支持系統(tǒng)花了5000萬美元，因為這三個人在前臺作戰(zhàn)，完全是靠強大的后臺系統(tǒng)來支持。所以，特種部隊的組織形態(tài)是對抗性競爭的最高形態(tài)，軍事組織將成為未來其他的社會競爭性組織的先導(dǎo)，我們工商組織也會借鑒軍事組織的變革經(jīng)驗。

    當(dāng)然，房地產(chǎn)公司的制度安排是由公司的戰(zhàn)略決定的。在跟富地、金地的老板交流的時候，我跟他們說，如果你們想做住宅公司，學(xué)萬科就可以了，因為萬科已經(jīng)做了20多年的住宅了，對于處理跨地區(qū)管理、人員流動、客戶投訴等問題，萬科已經(jīng)很有經(jīng)驗了。而萬通既不是住宅公司，也不是綜合開發(fā)公司，所以，它的組織既不能像住宅公司那樣去架構(gòu)，也不能按照綜合開發(fā)地產(chǎn)集團的模式去安排。萬通要由香港模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹Ｊ剑闹贫劝才啪鸵m應(yīng)現(xiàn)在高度開放、高度競爭的國際市場環(huán)境。所以，萬通的組織變革方式就是特種部隊化，減少層級，扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。過去層級比較多，是因為要照顧到信息的縱向流動，現(xiàn)在信息完全可以橫向流動、交叉流動。

    作為房地產(chǎn)企業(yè)，我們除了要找到戰(zhàn)略的力量，還要找到制度的力量。制度的力量是一種組織的力量，而組織的力量又是積累資源最有效的手段。前面我講了目前世界上最新的組織形態(tài)，我們再來看看傳統(tǒng)的組織形態(tài)。傳統(tǒng)的組織形態(tài)大概可以分為三種。一種叫羊群式組織，就是一只頭羊領(lǐng)著一群小羊走。只要把頭羊拿住了，后面的羊就會跟著走。在陜北，放羊的不拿鞭子，而是拿把小鏟子，鏟一塊土放到頭羊前面，頭羊就會往前走，后面的一群羊也都跟著走。所有的羊都看頭羊，所以有個詞叫作“領(lǐng)頭羊”。羊群式組織的主要特征是存在依附關(guān)系，一般來說，其他羊可能都是頭羊的親戚，才會跟著走。

    第二種組織形態(tài)是樹狀組織，樹冠的大小跟樹根有關(guān)。祖爺爺活的歲數(shù)決定了子孫的多少。這種組織的活動半徑是有限的。我記得北大的劉偉教授曾說過，民營企業(yè)是棵長不大的小老樹，這棵樹的樹齡很大，但長不大。這兩種組織形態(tài)都會使你的企業(yè)始終在低水平上重復(fù)，長不大。

    那么，什么樣的組織可以長大呢？織物式的組織。我們穿的衣服花色多種多樣，但無論花色多么復(fù)雜，也不管這布織多長，一丈也好，兩丈也好，只要事先設(shè)定好經(jīng)線和緯線的走線方式，它的花色都是一樣的。只有采取織物式的組織形態(tài)，你的組織才能無限延伸。比如萬科，萬科是一家規(guī)范的上市公司，你會發(fā)現(xiàn)，不管在哪里，它的經(jīng)理人的做事方法、辦事規(guī)則都一樣。再比如麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞在中國開了幾百家店，不管你去哪家店，都是一樣的。這樣的企業(yè)就是織物式的組織。信息技術(shù)的高度發(fā)達使信息的標(biāo)準(zhǔn)化傳輸成為可能，使所有人員的行為的標(biāo)準(zhǔn)化成為可能，所以，世界上的組織或公司才能在全球范圍內(nèi)擴張，成為跨國組織或跨國公司。成為織物式組織的首要條件是信息的傳輸必須標(biāo)準(zhǔn)化。其次，人員的行為、思維、文化等也必須標(biāo)準(zhǔn)化。另外，公司的業(yè)務(wù)也要標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，首先信息是標(biāo)準(zhǔn)化的，然后接到信息的人的反應(yīng)也是標(biāo)準(zhǔn)化的，都是按照同樣的價值觀的標(biāo)準(zhǔn)來反應(yīng)，這樣才能保證行動的準(zhǔn)確性。

    所以，要成為能不斷復(fù)制、不斷壯大的房地產(chǎn)企業(yè)，首先要進行組織形態(tài)的變革，將組織形態(tài)從羊群式或樹式改變?yōu)榭椢锸?。這個問題不解決，你的企業(yè)就做不大。假如你有三家項目公司，每家項目公司的老總都跟你是親戚，你在，他們就跟著你走，你不在，事情就亂了，他們跟你是人身依附關(guān)系，那這種組織就很脆弱。你必須進行組織變革，讓信息的傳遞是標(biāo)準(zhǔn)化的，是有記錄可查的。遠大的工廠里有一句口號，叫作“沒有記錄便沒有發(fā)生”。不管發(fā)生什么問題，都先記錄下來，保證有信息在，將來才弄得清楚。如果沒有記錄，只是口口相傳，那事情就說不清楚。對房地產(chǎn)公司來說，最低要求是變成織物式的組織，最高要求就是特種部隊化。

    大家知道，特種部隊的訓(xùn)練都是標(biāo)準(zhǔn)化的，比如生存訓(xùn)練。美國的特種部隊還有一種訓(xùn)練，是當(dāng)俘虜?shù)挠?xùn)練，大概一周時間，叫作死亡一周。你突然被抓走，丟到伊拉克，很多婦女、兒童侮辱你，拿屎盆子往你頭上扣，打你，最后要殺你，讓你感覺像進了地獄一般。經(jīng)過這樣的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，美國的特種部隊在應(yīng)對突發(fā)事件時就會非常有辦法，非常從容。也就是說，特種部隊能夠用標(biāo)準(zhǔn)化的方式有效地應(yīng)對非標(biāo)準(zhǔn)化的突發(fā)性事件。標(biāo)準(zhǔn)化不能變成僵化。你是標(biāo)準(zhǔn)化了，是不變了，但你不能應(yīng)變，這是不行的。要能夠以不變的狀態(tài)應(yīng)對瞬間的、復(fù)雜的變化，這其實是一種更高級的組織形態(tài)，所有房地產(chǎn)公司都應(yīng)該重視這一點。

    守正出奇是萬通的價值觀

    決勝未來的第三種力量是價值觀的力量。

    價值觀是什么？是衡量一件事情是與非的標(biāo)準(zhǔn)，是判斷一件事情對與錯的依據(jù)。比如捐款這件事，你認(rèn)為捐款是好事，就捐；他認(rèn)為不好，就不捐。捐和不捐，價值觀是不同的。在國企改革中，很多經(jīng)理人因為心理不平衡而出問題，他們認(rèn)為自己的貢獻很大，得到的卻很少，這不公平。他們覺得國家不對、政府不對，自己對，于是要糾正，而且是繞開法律的規(guī)定，用各種辦法去糾正。有的用mbo（就是所謂的經(jīng)理人收購），有的用私分獎金，有的私下轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)，然后自己收購自己。不管用什么辦法，目的都是使自己更有錢，或者使自己成為老板。最后這些人就出事了，因為他們的價值觀有問題。

    柳傳志是怎么解決這個問題的呢？他的做法是：采取“拐大彎”的方式。所謂“拐大彎”，就是慢慢來，等到法律或政策允許的時候再去解決，不允許就先擱著。就像開車一樣，車速很快的時候，拐90度的彎肯定要翻車。但如果你拐20度或30度，彎拐得大，車速再快，也不會翻車。到現(xiàn)在為止，聯(lián)想的這個問題不僅合法地解決了，而且沒有對公司造成什么負面影響，員工的積極性提高了，政府也非常支持。我們看到，聯(lián)想出了很多百萬富翁、千萬富翁，不僅生活得到了改善，個人價值也得以實現(xiàn)。這就是聯(lián)想的價值觀。

    同樣，萬科也曾面臨是不是可以mbo的問題，面臨王石是做經(jīng)理人還是做老板的問題。那么，萬科的價值觀是什么呢？就是經(jīng)理人文化。所以，王石成了中國第一經(jīng)理人，他對自己的定位從來都是經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人。王石在萬科干了30年，但他并沒有多少萬科的股份。他的股份是當(dāng)時號召大家集資時買的，直到現(xiàn)在，他的股份都沒增加一股，這就是他的價值觀。這樣的價值觀為他贏得了什么？贏得了團隊，贏得了股東對他的信任。如果他悄悄地有了1000萬、5000萬股，那他的股東還能閑著嗎，不收拾他??？他在員工中還有道德形象嗎？員工肯定會認(rèn)為王石在蒙他們，說你經(jīng)理人在偷偷當(dāng)老板。所以，如果你的價值觀是正確的，你判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)與社會發(fā)展的趨勢是一致的，那你就能在未來的發(fā)展道路上占據(jù)主動。

    另外，我前面講過，我們這些從海南出來的公司，都面臨著學(xué)好還是學(xué)壞的問題。學(xué)好就要花錢。史玉柱認(rèn)為好人就是不能賴賬，該給人家錢就要給。所以，史玉柱活下來了。如果你該給的錢不給，能賴賬的就賴賬，賴不掉就躲，躲不了就跑，那你的公司還能存在嗎？如果你不納稅，不分紅，不給員工發(fā)工資，不還銀行的錢，你想，會有多少人追著你討債，折騰你，你還拿什么決勝未來？反過來，如果你的價值觀是對的，它就會引導(dǎo)你不斷地做好人。你老給股東分紅，股東就覺得你很好；你按時給員工發(fā)工資發(fā)獎金，員工在你這兒就很開心；政府看你納稅，就支持你；銀行看你還貸款，下次還愿意借錢給你。這樣，你就能不斷得到大家的支持，一步步向前發(fā)展。做好人還是做壞人，只是你腦子里的一念之差，但差別很大。萬通為什么活下來了？一個很重要的原因就是當(dāng)時我們都想做好人，沒想過做壞人。所以，我們幾乎沒遇到什么麻煩，這么多年一直很干凈地走過來。我們犧牲的是什么？就是我們掙的錢比很多私人老板少。私人老板賴一筆賬，卷了錢就跑到國外去了，而我們犯了錯誤，哪怕這個錯誤只延續(xù)了一秒鐘，可能也要還一輩子。我和王石討論過，他也承認(rèn)，萬科因為處理歷史遺留問題，績效受到了一些影響。因為處理歷史遺留問題，要用后面賺的錢補前面欠的錢。萬通剛成立的時候，除了我們六個合伙人的法人股東，還有九個其他的法人股東，這九個法人股東里，有七個抓的抓、跑的跑。但我們這六個人的法人股東，沒有一個出事的，現(xiàn)在在房地產(chǎn)行業(yè)或者風(fēng)險投資領(lǐng)域都做得不錯。所以，有時候，決定你生死的就是一念之差，就是你選擇做好人還是做壞人，非常簡單。

    拿賺錢來說，你是要竭澤而漁，去爭每一分錢，還是要讓，或者送？做生意肯定是不能送的，要爭每一分錢，這是一般人的價值觀。也可能有人認(rèn)為讓才是最高境界。比如我和你做筆生意，我能賺十塊錢，但要跟你扯一天才能扯清楚，我會覺得你這個人很煩。就十塊錢，算了，給你，但以后我也不會和你打交道了。如果我說我只要五塊錢，剩下的讓給你，那你就會輕看我，說我這人沒腦子。如果我說我賺八塊五，讓你一塊五，那可能兩分鐘就把這事解決了。事后你會覺得我這人好談事，簡單、爽快，于是你又來了。這樣，一天之內(nèi)我就賺了三次，三八二十四塊錢，比你們賺得都多。所以，讓的分寸要把握好。我們要學(xué)會不爭，學(xué)會讓，這是一種境界。

    萬通的價值觀叫守正出奇。70%的事盡量不變通，30%的事實在不行變通一下。如果倒過來，70%的事都變通，那就是每天都出奇，不斷地出奇，最后“奇”就變成了歧路的“歧”。所以，我們一定要保證70%的事不變通，比如該納稅就納稅，這樣你會發(fā)現(xiàn)你很省心，不管稅務(wù)怎么查，你都不必擔(dān)心。在這類原則問題上，你只要變通一次，就沒完沒了了，以后一有事，你就想繞開政策，這就是人的思維模式。所以，價值觀是決定你成敗的重要因素，特別是在你沒錢的時候，因為中國的民營企業(yè)都是從沒錢起步的。20年前創(chuàng)立的公司，能活到今天的，老板基本上都是好人。在某市座談時，我跟市長說，民營企業(yè)能活下來主要有兩個原因。第一個原因是做好人，誠實、守法。第二個原因就是不太能干，因為他不太能干，他的想象力不夠豐富，所以投機取巧的事他不做。他不搞資本運營，也不折騰，沒什么要變通的事，這樣的人慢慢就可以做大，這就叫“正”。大家回頭看看會發(fā)現(xiàn)，這20年來，凡是出問題的民營企業(yè)，都偏離了社會公眾的常識和法律的軌道，自己形成了一套判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)。如果你脫離了這些軌道，你的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)就錯了。