所謂“四才”是指求才、知才、育才、用才。

    王永慶在經(jīng)營他的塑膠王國時，除了不斷追求每件事情的合理化以外，還十分重視開發(fā)和利用無形的資源。王永慶指出：“一個公司經(jīng)營的成敗，人的因素最大，屬于人的經(jīng)驗、管理、智慧、品行、觀念、勤勞等無形資源，比有形的更重要。”王永慶清醒地認識到，企業(yè)經(jīng)營盡管以贏利為目的，但一個公司如果發(fā)生資金虧損，只要能算得出來，并不是十分嚴重的事。真正可怕的危機，是職工士氣低落，做事敷衍塞責，這種無形的損失遠非金錢所能衡量，這才是嚴重影響公司存亡的事。為了更好地利用人才這一重要的無形資源，王永慶有一套完整的無可挑剔的求才、知才、育才、用才的人才管理制度。

    首先是求才。王永慶把尋找人才納入到臺塑集團的內(nèi)部管理當中，制定出一套人才需求的標準，要求各個相關企業(yè)知道企業(yè)本身需要什么樣的人才。只有做到了這一點，人找來了，通過交談，一聽就可以知道他是否是自己所需要的人才。如果不了解本身的需要，盲目尋找人才，那就可能出現(xiàn)找不到或者是找到了卻不知道如何使用的局面。

    其次是知才。王永慶說：“經(jīng)營者先要能夠知人，知人才可以善任，能善任，事情就可以辦好，事情辦好則企業(yè)自然興旺?！?br/>
    再次是育才。王永慶深知人才培養(yǎng)的重要性：“不培養(yǎng)人才，無異于是最大的浪費?！蓖跤缿c為培養(yǎng)人才制定了一整套計劃，使“臺塑”的人員能夠遵循設定的訓練過程，培養(yǎng)成為臺塑集團所需要的人才。注重實踐經(jīng)驗的王永慶，要求每年新進臺塑集團的人員，不論學歷、身份，都要到基層現(xiàn)場學習6個月，接受訓練并要寫出一份心得報告來。訓練的目的，一是培養(yǎng)他們挖掘問題、解決問題的本事，從基層中積累實際經(jīng)驗，并熟悉工作環(huán)境和“臺塑”的經(jīng)營作風；二是在工廠基層磨煉心志，使他們知道一個企業(yè)的成長，基層最重要。另外，王永慶還針對學校與企業(yè)在人才培養(yǎng)方面存在脫節(jié)的問題，特地創(chuàng)建了“明志工業(yè)?？茖W校”，培養(yǎng)手腦并用的專用人才。每一個“臺塑”的員工都認為臺塑集團是一個良好的培養(yǎng)人、鍛煉人的場所。

    最后才是關鍵的用才問題。王永慶認為：“最難的問題是如何認識、了解、領導一個人，并能發(fā)揮其長處，盡其所能?！币虼?，王永慶在臺塑集團內(nèi)設立了類似“師傅帶徒弟”的輔導員制度，派專人有針對性地了解其屬下，為其屬下制定專門的工作程序，并予以適當?shù)氖跈唷＿@樣才能真正地做到“適才適用，人盡其才”。在用人上，王永慶還堅持“用人唯賢”，以逐步擺脫家族式企業(yè)的一些弊端。

    在求才方面，王永慶有一段三請當今“臺塑”的首席顧問丁瑞鐵先生的感人故事。那是在1964年，王永慶有意把山林中廢棄的樹梢殘枝經(jīng)過化學處理以后，變成高價值的纖維。

    王永慶看準了這項投資將大有可為，就決定投資創(chuàng)建“臺灣化學纖維股份有限公司”，但苦于一時籌措不到資金。有人就把金融圈內(nèi)頗有地位的丁瑞鐵先生介紹給了王永慶?？墒钱敃r丁瑞鐵在大同公司擔任協(xié)理，礙于面子，他婉言謝絕了王永慶的邀請。王永慶并不灰心，一次拜訪不成便第二次拜訪，第二次不成就來第三次……最后，丁瑞鐵終于被王永慶的誠心所打動，來到了“臺塑”。正是王永慶這種“求賢若渴”的精神，使臺塑集團網(wǎng)羅了大量的人才。

    當主管的，要腳踏實地協(xié)助職員去了解工作方法，解決工作困難。這樣可以對部屬的工作、才能有深切的了解，因而可以認清部屬目前工作是否適才適用。如果有不適，則予迅速遷調(diào)，使其適任，發(fā)揮所長，以免貽誤公務與埋沒人才。