對于欲望永遠(yuǎn)不知滿足的人，他們就算生活在錢堆里也不會享受到一絲快樂。這就是有的人取得了成就，卻得不到最基本的、最低層次的情感滿足的原因。

    這所有的問題都可以回歸到一個支點上：需要的滿足。

    人與人之間的關(guān)系，就是維系在“滿足需要”的平衡點上。我付出，你回報，你來我往，彼此相互索取。這時，能量是流動的，雙方的心都得到滋養(yǎng)。需要總是與被需要在一起，欲望就是在“需要”中產(chǎn)生，在“被需要”中得到滿足。

    需要或欲望總是逼迫著你去建立各種復(fù)雜的人際關(guān)系，在人際關(guān)系中尋到一條解放欲望的道路，并且在與人的攀結(jié)中滿足自己不停產(chǎn)生的各種欲望，這是一條沒有止境的道路。

    懲罰和獎勵：殘忍無情的加減法

    如果我們將人才作為衡量業(yè)績高低與好壞的領(lǐng)先指標(biāo)（雖然事實的確如此），那么，有一個很明顯的問題：如何準(zhǔn)確地判斷出那些天生的人才？

    如何了解各類人才的獨特品質(zhì)？

    而我們又如何培養(yǎng)和管理這些特殊的人才？

    如何將主觀“軟性”判斷轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的“硬性”標(biāo)準(zhǔn)，就像財務(wù)數(shù)據(jù)一樣有著具體、可經(jīng)證實的指標(biāo)？

    人才管理大師首先會著眼于人才的不同特點，了解他們的欲望和他們對于事業(yè)的不同需求，然后再考慮為其制定績效的標(biāo)準(zhǔn)。理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效，而績效卻無法培養(yǎng)人才。簡單地滿足或懲罰他們的欲望，并不能根本上控制他們，只能創(chuàng)造一種約束的環(huán)境而已。對于自己的利益無法做出保障，甚至還有可能制造一種冷漠無情的、純粹基于利益的協(xié)作關(guān)系，這是非常不美妙的開端。

    所有企業(yè)的成功都源于好的人才以及由此制定的懲罰和獎勵關(guān)系。好的管理者必不可少，因為他們能夠著眼全局，評估哪種風(fēng)險應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險應(yīng)該規(guī)避。

    在了解其特點的基礎(chǔ)上，無情的獎懲規(guī)則才真正具備價值。對于那些完成指標(biāo)的人及時給予獎勵，相反，犯了錯誤的人則要進(jìn)行毫不通融的懲罰。

    這便是利益的加減法，它構(gòu)成了公司管理中最重要的獎懲體系，所有的成功企業(yè)都在這么做，沒有任何例外。

    ●摩托羅拉的“大棒考核”

    在摩托羅拉，有一張表格是用來考核員工是否符合公司行為規(guī)范，是否符合摩托羅拉人標(biāo)準(zhǔn)的。

    在這張績效考核表里，沒有分?jǐn)?shù)，只分成不同的等級，實行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上無休止的爭論。

    摩托羅拉的績效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessGoals）；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（BehaviorStandard）。這兩部分組成了員工的全年績效目標(biāo)，同時相輔相成、互為補(bǔ)充，為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)實現(xiàn)服務(wù)。

    類似這種績效考核表格，運用于很多公司的考核體系中，并形成不同規(guī)范。位于A區(qū)的無疑是公司最需要的員工，而位于B區(qū)的則是公司需要淘汰的員工。

    位于C區(qū)和D區(qū)的員工需要每個公司選擇，選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是公司價值觀的展現(xiàn)。如果更注重追求業(yè)績的公司，則會偏向把C區(qū)的員工留下來作為培養(yǎng)的對象，比如像思科和朗訊這樣的公司。如果是要求員工行為與公司高度切合的公司，則會選擇D區(qū)的員工作為培養(yǎng)的對象，比如摩托羅拉。

    在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉的人力資源也采取了簡單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁去精確地權(quán)衡，因為這樣既耗費時間，也偏離了考核的方向。績效管理致力于提高績效和推行公司行為習(xí)慣，這樣就超越了薪酬管理服務(wù)本身的價值。

    ●惠普：如何給予員工“胡蘿卜”

    如果說摩托羅拉的強(qiáng)制分布圖通過強(qiáng)制實行，并采取量化的方式來考核每個員工和公司融合的程度，可以拿“大棒”來做比喻，那么，惠普通過上司的“人性化”引導(dǎo)策略使員工符合公司理念，則可稱為“胡蘿卜的滋潤”。

    離開摩托羅拉的郭崇華（現(xiàn)任杰諾信國際企業(yè)研究有限公司總經(jīng)理）怎么也想不到，他融入惠普會這么難。作為培訓(xùn)部門總經(jīng)理，他融入惠普用了整整2年，當(dāng)時惠普總部專門派了一個在惠普工作了30年的員工和他一起工作，這個員工并非在工作內(nèi)容上對他進(jìn)行指導(dǎo)，而是采取言傳身教的方法。

    “首先必須學(xué)會做一個惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司達(dá)到很高的切合度，才能在惠普真正開展工作?！?br/>
    這是專職老師的教誨。

    那怎么樣才能算是已經(jīng)成為惠普的員工呢？“只有你的想法接近或者超越領(lǐng)導(dǎo)的想法，”郭崇華解釋說，“進(jìn)入公司后，每個新員工都會在上司的幫助下，確立一個融入惠普工作的目標(biāo)。如果某個目標(biāo)需要完成5個方面的內(nèi)容，開始階段你只能完成2個方面的內(nèi)容，但是在上司的幫助下，通過一段時間后你能完成4個方面的內(nèi)容，那么你就開始慢慢地步入‘惠普之道’。”

    “當(dāng)然，如果你通過不斷摸索，加深對惠普的認(rèn)識，達(dá)到或者超越上司的想法，你就真正成為惠普人了?！倍萜盏拿恳患墕T工都是這樣通過上司的類似考核，來衡量是否真正成為惠普人。對于完美切合“惠普之道”的員工，每個部門的經(jīng)理都會給自己的下屬適當(dāng)?shù)莫劷?。惠普把獎金發(fā)放權(quán)下放給每個經(jīng)理人，他們可以在“適當(dāng)”的時機(jī)對優(yōu)秀的下屬進(jìn)行獎勵。

    在惠普，“適當(dāng)”這個概念也需要認(rèn)真體會，比如出差報銷，如果當(dāng)?shù)厣钏绞瞧骄坎惋?0元，那么你花10元。30元之間都可以算作適當(dāng)，但如果超過100元，雖然上司不會追究，卻不符合公司的理念了。

    獎勵需要分批進(jìn)行，而不是一次給予

    有一個人想要測試猴子究竟能夠跳到多高，于是他把一根香蕉系在猴子正常跳躍就能夠得到的位置。第二天的時候，他把香蕉向上挪動一厘米，第三天再向上挪動一厘米。就這樣，他每天都把香蕉向上挪動，他發(fā)現(xiàn)，猴子跳得越來越高，直到最后再也無法夠到。

    如果香蕉總是吊得很低，那么猴子就只能跳得很低，并且永遠(yuǎn)也無法跳得更高；如果香蕉放得很高，那么猴子只需要一次嘗試就會放棄，潛力也不會得到發(fā)揮。

    在管理心理學(xué)中，獎勵是作為對人的某種行為的肯定與表揚，使人們能夠保持這種行為的一種促進(jìn)手段。懲罰，則是通過這種手段使人們服帖、受辱或以苦行贖罪。

    獎勵和懲罰作為管理常用的手段，能起到調(diào)動人們的積極性，鼓勵正確行為，抑制不當(dāng)行為，增強(qiáng)凝聚力、戰(zhàn)斗力的作用。

    但是獎勵是要講究方法的。正確的獎勵才能夠產(chǎn)生積極的作用。

    很重要的第一點：獎勵應(yīng)當(dāng)分批進(jìn)行。不能將所有的獎勵一次性給盡。

    道理很簡單，一次性給了最大的獎勵，之后需要更大的獎勵才能激勵員工的這種行為。一旦無法滿足，會讓員工產(chǎn)生懈怠和不滿情緒。

    比如，當(dāng)你準(zhǔn)備對你的管理對象施以恩惠的時候，你應(yīng)當(dāng)今天給一點鼓勵，明天再給點甜頭，讓他感覺天天有獎賞，就會很賣力地工作。可是如果你將所有的獎勵全都拿出來，熱情地一次性地發(fā)放給他，盡管他當(dāng)時非常興奮，對你感恩戴德，但之后，在很長時間內(nèi)對方?jīng)]有收到任何獎勵，在心理上便會產(chǎn)生斷奶效應(yīng)。

    他會非常地惱怒，我付出了同樣的努力，你為什么不給我好處了？

    作為管理者，你要重視人們的這種心理特征，學(xué)會適時和適量地獎勵，而非想起就給，更不能視心情而定。

    第二點，我們給予他人的獎勵應(yīng)當(dāng)具有及時性。不及時的獎勵對有貢獻(xiàn)者如同懲罰一樣，對無貢獻(xiàn)者卻是一種懶惰心理的助長。

    你可以試想一下，手下的員工非常努力，做出了很好的成績，他們不斷地努力工作，期待讓公司的效益越來越好。比如他們在今年做成了幾個非常重要的項目，創(chuàng)造了上千萬美元的收益。但是事情已經(jīng)過了若干年，你再拿出一些錢來去獎勵他們，成效肯定不好。

    而且經(jīng)常拖延獎勵的時間，一定會造成手下紛紛離職。他們不會等你太長時間，往往在項目完成時，就在渴望你給予他們績效的滿足。所以及時并恰當(dāng)?shù)莫剟睿艜沟霉ぷ魅藛T的積極性和創(chuàng)造性得到極大的激發(fā)。

    懲罰應(yīng)當(dāng)具備“一次性”和“時效性”

    懲罰與獎勵總是相對的，懲罰的作用在于矯正和規(guī)范，從而使得個體行為與集體行動相一致。

    懲罰應(yīng)當(dāng)是一次性的，并且力度要到位。反復(fù)重復(fù)的懲罰會致使受罰者產(chǎn)生“疲勞”，形成對懲罰的“抗體”，最后逐漸變得不在乎，甚至無動于衷。

    所以，懲罰必須是一次性的，能夠做到一次懲罰終身難忘，懲罰的目的就達(dá)到了。

    懲罰同樣具有時效性。即懲罰必須及時，過了很長時間再翻出來算賬，已經(jīng)失去了意義，甚至?xí)徽`解為打擊報復(fù)，這是管理者應(yīng)當(dāng)全力避免的！

    不同的獎懲制度會有不同的風(fēng)氣

    有七個人住在一起，他們每天分一大桶粥。問題是，每天的粥都是不夠的。剛開始，他們用抓鬮的方法來決定誰負(fù)責(zé)當(dāng)天的分粥，每天輪一個。于是每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

    后來，他們決定要推選出一個道德高尚的人出來分粥。但是有強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣。

    之后有的人提議組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，這樣的結(jié)果是，雙方互相攻擊扯皮，最后粥吃到嘴里全是涼的。

    終于，他們想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每個人都盡量分得平均，就算不平均，也只能認(rèn)了。這樣的分粥方法實施后，大家每天都快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

    不同的分配制度，在一個團(tuán)體內(nèi)部就會產(chǎn)生截然不同的風(fēng)氣。所以，我們可以這樣認(rèn)為：一個工作習(xí)氣不好的企業(yè)，一定是機(jī)制問題。不要奢望員工擁有超強(qiáng)的“自控”力，任何良好秩序的維持都需要完全公平公正公開的制度，以及嚴(yán)格的獎勤罰懶措施。如何制定這樣一個制度，是每個管理者都需要考慮的問題。

    有一個問題是值得我們注意的：為什么那些試圖獲得獎勵的人，反而比沒有獎勵的人表現(xiàn)更糟？

    很多研究人員對這個問題百思不得其解。高德公司的培訓(xùn)人員認(rèn)為，這是因為獎勵所造成的看似矛盾的結(jié)果，擾亂了試圖獲得獎勵者的注意力，使得他們無法集中于要完成的任務(wù)。

    顯然，任何獎勵制度都是存在弊端的。如果你過度誘導(dǎo)人們得到獎勵的可能性，就會妨礙全神貫注的工作狀態(tài)，以至于人們表現(xiàn)不佳。但是隨后的研究表明，誘發(fā)的問題遠(yuǎn)不止于注意力不集中。結(jié)果顯示，人們把精力集中于考慮能有何種獎勵，比考慮其他與任務(wù)無關(guān)的事情更加糟糕。

    因此，優(yōu)秀的管理者總是要不斷地探究一種適合于各種情況的獎懲制度。

    同一種行為，懲罰還是獎勵？

    一種行為的發(fā)生，常常沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可以判定對錯。但是只要目的和產(chǎn)生的效果是相同的，選擇懲罰和獎勵并沒有絕對的對錯。

    有一個年輕人養(yǎng)了一只狗，有一天他發(fā)現(xiàn)這只狗在屋里撒尿，于是他毫不猶豫地將狗痛揍一頓，然后從窗子扔了出去。第二天的時候，他再次發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，但是不同的是，狗在撒完尿以后，自覺地從窗戶跳了出去。這個故事告訴我們一個組織行為學(xué)的原理，懲罰有時候并不起作用，就像故事里的狗，懲罰并沒有讓它不在屋里撒尿。

    我們從人力資源管理的角度來看，獎勵和懲罰作為常用的兩種激勵手段，所要達(dá)到的效果是統(tǒng)一的。差別是獎勵是正向激勵，懲罰屬于負(fù)向激勵。獎勵或懲罰都只是實現(xiàn)手段，不是目的，沒有任何目的地實施獎懲是毫無意義的。

    以該故事里的年輕人的行為為例，他的目的是讓狗不在屋里撒尿，他可以選擇的手段有兩種：

    1.獎勵。把狗帶到室外撒尿，之后每次都獎勵一根肉骨頭；

    2.懲罰。當(dāng)狗在屋里撒尿的時候，痛揍一頓并扔出窗外。

    我們可以分析這兩種激勵模式的不同：獎勵的方式與期望得到的行為直接掛鉤，因而形成一個正向的激勵，這種激勵方式強(qiáng)化了期望的行為。

    處罰的方式是將不當(dāng)?shù)男袨榕c所受的處罰形成一個負(fù)向的激勵模式，這種模式僅僅在不當(dāng)?shù)男袨榕c其所接受的處罰間形成了平衡，而正確的行為并沒有得到有效的強(qiáng)化。換句話說，懲罰只能讓人停止做某件事情，但是懲罰之后的效果，仍然不會激勵被懲罰對象如預(yù)期中主動向良好的方向改善，這就是獎勵比懲罰有效的原理。

    因此，在管理實踐中，重要的不是采取何種激勵方式，而是如何把獎懲與要導(dǎo)向的結(jié)果聯(lián)系起來，形成一個合理的激勵模式，從而快速有效地實現(xiàn)獎懲的目的。

    獎勵什么的問題

    有一個漁夫在自己的船邊發(fā)現(xiàn)了一條蛇，蛇的口中銜著一只青蛙。漁夫覺得垂死掙扎的青蛙很可憐，便把青蛙放走了。但是漁夫又對挨餓的蛇動了惻隱之心，想要蛇吃一點東西。由于身邊只有酒，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中，蛇滿意地走了。漁夫為自己的善舉感到很開心?？墒莾H僅過了幾分鐘，那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只青蛙――它等著漁夫獎賞它酒喝。

    漁夫的行為是愚昧的，但這種行為在人力資源的管理實踐中有著太多類似的例子。做出貢獻(xiàn)者期望得到

    A，卻被獎勵了

    B；管理者期望通過獎

    勵有貢獻(xiàn)的員工，督促無貢獻(xiàn)者能夠重視業(yè)績，但是獎勵的時候卻又因為某人“沒有功勞也有苦勞”而給予獎勵；希望提高工作效率，卻又獎勵了看起來最忙、最能加班的人；期望增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，卻只獎勵業(yè)績突出者；期望不斷改進(jìn)創(chuàng)新，卻懲罰了未能實現(xiàn)的創(chuàng)意，獎勵了墨守成規(guī)而未犯錯誤的人……

    如何避免激勵與期望的行為相背離呢？

    首先，企業(yè)要理清激勵導(dǎo)向，也就是說想要通過激勵行為產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。明確什么樣的行為是應(yīng)該被獎勵的，什么行為應(yīng)該被懲罰，什么是應(yīng)該繼續(xù)保持的。這種激勵導(dǎo)向沒有絕對的好壞判定，更不能期望有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實際需要來確定，而非盲目追求最新的管理概念。唯一能夠用來判定的標(biāo)準(zhǔn)只有一個――對企業(yè)的發(fā)展有利。

    其次，建立合理的目標(biāo)。目標(biāo)是否與企業(yè)的激勵導(dǎo)向一致，這是最重要的，其次才是目標(biāo)本身。所以，一個量化的、符合SMART原則的目標(biāo)并不一定就是一個合理的目標(biāo)。

    例如，如果企業(yè)希望激勵銷售人員開發(fā)新的客戶，那么在設(shè)立目標(biāo)的時候，就不能只關(guān)注總的銷售額，而應(yīng)該重點考察新客戶銷售收入占比或者新客戶銷售收入增長幅度。

    最后，把企業(yè)的激勵導(dǎo)向和員工工作行為建立合理的關(guān)聯(lián)，這也是激勵能夠產(chǎn)生最終作用的最關(guān)鍵一步。

    有位老人養(yǎng)了一群猴子，老人與猴子們商量：“早上給你們?nèi)齻€栗子，晚上給四個，可以不可以？”猴子們紛紛反對。老人又說：

    “那我們換種方式，早上給四個栗子，晚上給三個，可以嗎？”

    猴子們大喜，紛紛贊成。