希望集團在用人上有一個做法在企業(yè)界很有影響，那就是管理干部

    “只用外行”，效果竟然還非常好。這一做法始于1992年。當時，希望集團重慶分公司急需一位老總，因發(fā)展太快，手邊沒有一個能勝任的人。

    這時，有人介紹一位正大公司的老總。集團董事長劉永行反復想：用他，他可以把正大飼料廠熟練的管理經(jīng)驗帶來，但是，他為什么要離正大奔希望？

    無非是追求更高待遇。假如有人出更高的價，我是不是又要冒走人的風險，況且，希望的文化能整合他嗎？

    結果劉永行拒絕了他，決定去招人。經(jīng)人介紹找到一個國營單位汽修廠的老總，一席談，發(fā)現(xiàn)他思想品質(zhì)好，有很強的基礎管理經(jīng)驗，缺點是外行，沒干過飼料行業(yè)。

    但劉永行還是決定冒險用他。劉永行給他配備了懂生產(chǎn)、技術、財務的干部，讓他放手工作。

    幾個月后，劉永行驚奇地發(fā)現(xiàn)，他非常好學，又能把在國企學到的知識、經(jīng)驗充分運用到管理中，很快就成了內(nèi)行，帶領重慶公司創(chuàng)造了很好的業(yè)績。

    劉永行問他為什么有這樣大的變化，他說他只想盡快當內(nèi)行，他也奇怪自己會有這樣大的潛力可挖。

    而在同時，希望集團兼并的一個工廠使用原飼料工廠的廠長，工作不但沒有起色，而且合作起來格格不入，最后又跳槽了。

    對這件事劉永行很有感觸：內(nèi)行到希望來，他雖然輕車熟路，甚至有較強的管理能力，但他同時具備了原有企業(yè)文化培育的管理理念。

    轉變?nèi)说挠^念是很難的。特別是要他認同希望的獨特的價值理念和管理模式，往往是過程長、代價高，得不償失。

    而一個外行，只要思想品質(zhì)好，有基礎的管理能力，我們的文化整合就有效力。

    加上他有急于當內(nèi)行的動力，我們的企業(yè)文化就能開發(fā)他的潛力，使他的追求上升到更高目標。

    我們給他提供發(fā)展的機會，他會很珍惜，很努力，在努力的過程中會自覺不自覺地讓潛力充分發(fā)揮。

    他成功了，企業(yè)就成功了，這是一個雙贏的機會。如今，希望集團100多家公司的總經(jīng)理沒有一個是干過飼料行業(yè)的廠長、經(jīng)理。

    這還有力地維護了希望的企業(yè)形象——不在同行內(nèi)挖人才，帶頭維護行業(yè)秩序。

    幾年前，希望集團在北方一家公司因年底銷量急升而出現(xiàn)電力供應緊張，電表顯示已超額定電流，再超載就要出問題，停下來和新增設備都要影響市場、丟失機會。

    劉永行到這家公司后，親自對電力設備能力系數(shù)進行計算，最終發(fā)現(xiàn)，設備的能力只發(fā)揮了30%。

    經(jīng)過簡單改造調(diào)整，電力設備能力提高了近三倍。從這件事上悟出的道理促使劉永行刻意去研究人的潛力開發(fā)。

    他認為，人的才能也有潛力系數(shù)。狹義上講，人的潛力系數(shù)是指人的有效工作時間；廣義上講是指人的智能開發(fā)程度，這個開發(fā)程度與給他的條件成正比。

    給他的壓力大，發(fā)展機會多，他的潛力就會得到更好的開發(fā)。如現(xiàn)任北京一分公司的總經(jīng)理，當年只是一名銷售經(jīng)理，對接任總經(jīng)理職務信心不足，但劉永行認為他具有擔任總經(jīng)理的足夠潛力，給他鼓勵和支持。

    對他來講，一個公司交給他，既是壓力，又是挑戰(zhàn)，還有風險。抓住機會做好了，可以成就為一名優(yōu)秀的總經(jīng)理；做差了，要影響集團、公司，也要影響他本人。

    在集團提供的這個舞臺上，他拼命學習，幾個月的努力，他信心大增，結果越干越好，潛力發(fā)揮出來了。

    第二年他的公司創(chuàng)利2600多萬元，并成為北京市朝陽區(qū)排列第六的納稅大戶。

    “反客為主”之計要求做人者善于變被動為主動，變不利局面為有利于自己的局面。

    其做人方法就是客方鉆空子插腳進去，掌握其對方首腦機關或要害部門，循序漸進，變客為主；或被動的一方，抓住時機，變被動為主動，即在形勢不利時，要甘居

    “客位”，以便爭取時間，擴充實力，通過一個由量變到質(zhì)變過程變被動為主動。